Estrategias para reintentar tu empresa

1. Convertir una amenaza en una oportunidad Como norma general, las amenazas hay que esquivarlas, pero con creatividad se puede encontrar la forma de convertirlas en una fortaleza”, asegura Lluis Renart, profesor del Departamento comercial del IESE. Incluso amenazas que quitan el sueño a cientos de empresarios, como la producción en China e India y el pirateo de todo tipo de productos, pueden servir de inspiración a empresarios creativos. ¿Cómo se transforma una amenaza en una oportunidad? En primer lugar conociéndola, estando preparado para que no te pille desprevenido. Y, después, dándole la vuelta al problema. “Por ejemplo, la producción en China, basada en una mano de obra más barata, ha obligado a muchas empresas a renunciar a su producción y transformarse en empresas comerciales. Otros como Ficosa, que fabrica piezas de automóvil, lo que ha hecho es trasladar allí la producción, pero no para deslocalizar simplemente, sino para entrar en la industria del automóvil de China y la India. Se espera que este mercado tenga un desarrollo espectacular en los próximos años, cuando aumente allí la demanda de coches”, explica Lluis Renart.
Busca las debilidades de tu ‘enemigo’ Más espectacular aún es el caso de la empresa norteamericana Santa Fe Finishing, que ha convertido la amenaza de la deslocalización textil en China en la principal inspiración de su negocio: la importación de ropa con taras. Su fundador, Barry Forman, había detectado que las empresas que deslocalizan su producción en China recibían mayores cantidades de artículos con tara, y que resultaba muy costoso para los fabricantes reenviar allí estas prendas para arreglarlas. Y creó esta empresa para dar respuesta a esta nueva necesidad. Inspírate en otros modelos de negocio Otra industria que vive bajo amenaza, la de las discográficas, debido a la piratería, ha inspirado el negocio de una pyme española muy innovadora: la discográfica Faktoriad (www.faktoria-d.com). Esta empresa no vende sus CD, los regala, y ha basado su negocios en la venta de los espacios de las carátulas de sus CD para publicidad. Han creado así un nuevo soporte publicitario y un nuevo modelo de negocio, muy similar al de la prensa gratuita. “Somos un sello discográfico a la antigua usanza, pero nuestro precio de venta al público es cero euros. Vendemos espacios publicitarios dentro del propio disco para financiarnos. Nuevos anunciantes son empresas como Heineken, Dyc, Larios... marcas relacionadas con la noche, ya que el producto se distribuye en bares, restaurantes, tiendas y peluquerías de moda...”, explica Daniel Diosdado, director de la discográfica. La idea de negocio surgió inspirándose en la prensa gratuita, y a partir de la constatación de que el negocio de la música había que reinventarlo. “La gente está ahora acostumbrada a consumir la música gratis, y pensamos en cómo ofrecer un producto sin coste, pero que fuera rentable. Nuestro negocio es financieramente más seguro que el tradicional, ya que primero vendemos el espacio publicitario, y después fabricamos el producto”. 


2. Acceder a la investigación La investigación se traduce en nuevos productos y nuevas formas de hacer las cosas. Pero ¿cuántas pymes disponen del capital necesario? Realmente muy pocas, aunque existen “mecanismos para transferir la investigación a las empresas. Por ejemplo, las OTRIS –las oficinas de transferencia de los resultados de la investigación en las universidades– y redes nacionales como la APTE (Asociación de Parques Tecnológicos de España) o la europea IRC (Innovation Relay Centers) vuelcan las ofertas y demandas de tecnología de forma gratuita”, explica Fernando Martín, responsable de desarrollo empresarial del Parque Científico de Madrid. 
Tu investigador privado“También existen empresas privadas que trabajan en transferencia de tecnología de forma confidencial. Por ejemplo, si se tiene una buena tecnología patentada, la estudian, realizan un pequeño informe de inteligencia competitiva, determinan qué clientes pueden estar interesados en esa tecnología y se ponen en contacto con ellos”, añade Martín. 


3. Pasar de fabricante a distribuidor    La presión de fabricantes que consiguen reducir al máximo los costes (China e India) o una subida del precio de las materias primas, son las causas más frecuentes para desmantelar un negocio de fabricación y transformarlo en una empresa distribuidora. “Es lo que hizo IBM al pasar de fabricar ordenadores a reposicionarse como una empresa de servicios. ¿Qué ventaja puede tener este salto? Que en los servicios se consigue una mayor diferenciación. Cualquier producto, un ordenador en este caso, tiene unos atributos fácilmente replicables; la capacidad, la velocidad, la pantalla... se pueden replicar con otra marca. Sin embargo, el posicionamiento hacia servicios te ofrece una mayor diferenciación. Es más difícil detectar cómo se presta un servicio y copiarlo”, explica José Luis Barbero.
Aprovecha tus recursosEste mismo paso lo dio hace 15 años Clavesa, una pyme que pasó de fabricar clavos a reconvertirse en un negocio de importación y distribución de productos de ferretería. “Empezamos importando maquinaria para ampliar nuestro catálogo, pero después vimos también la oportunidad de importar clavos, en lugar de fabricarlos. Al reducirse los márgenes comerciales, hubo que buscar productos más económicos, que traíamos de extremo Oriente. Hoy hemos reducido tanto esta actividad que ahora el volumen de negocio de fabricación apenas representa un 5% de las ventas”, explica Alberto Romero, director de la empresa. Este empresario reconoce que el propio mercado les obligó a dar este cambio, que afrontaron con tiempo y aprovechando sus recursos: “Tuvimos que reestructurar la producción del negocio, pero la red comercial y los clientes ya los teníamos. Eso nos ha permitido reinventarnos sin dar un giro radical”. Al dejar de fabricar, además, se han convertido en una empresa más ágil: “Además del ahorro de costes, el cambio nos ha permitido ampliar el catálogo hacia productos que nosotros no podíamos fabricar, como las máquinas de clavos y otros productos más alejados de nuestro negocio, como los artículos de jardinería. Aprovechando los clientes que ya teníamos, hemos ido ofertando nuevos productos. Un cambio importante para frenar a la competencia, porque la variedad de productos ayuda a fidelizar a los clientes y a atraer a otros nuevos”. 


4. De empresa de servicios a fabricante    Es más frecuente el proceso inverso –dejar la fabricación para dedicarse al servicio– pero si tienes un cliente importante, que necesita un producto muy determinado y quieres aprovechar ese nicho, o si tus clientes te exigen unos estándares de calidad muy altos, puedes plantearte la integración vertical. Se pasa de los servicios a la fabricación para tener un control exhaustivo de las materias primas y de los procesos productivos cuando se quiere implementar un sistema de calidad", explica José María Párraga, consultor de la Fundación Incyde. Ese era el objetivo de Smithfield Foods, el fabricante de carnes líder de Estados Unidos, al entrar en la cría de cerdos.
Fabricar conocimiento Entre las pymes, es una estrategia propia de consultoras que desarrollan algún producto de tecnología o software para sus clientes, como Adiciona Servicios Informáticos, que ha creado el filtro-e-polite para el correo electrónico. O la empresa de arqueología Cehtex que, además de ofrecer un servicio global a sus clientes (arqueología, geofísica, investigación...), ha desarrollando una editorial electrónica. “Un paso que responde más a la filosofía de la empresa que a una acción comercial. La creamos porque consideramos que la investigación tiene que difundirse”, explica David González, uno de sus fundadores.


5. Reinventar el servicio al cliente Cuando se habla de servicio al cliente, siempre se viene a la cabeza la idea de ofrecerle más para fidelizarle. Pero muchas empresas han encontrado su oportunidad restando servicios al cliente, para ahorrarse costes. La idea está bien, siempre que el cambio permita a su vez un ahorro de tiempo y/o dinero al cliente, como sucede con las ofertas on line de agencias de viajes, líneas aéreas, hoteles... ¿Por qué, entonces, los cines, teatros, museos y otros locales de ocio cobran un sobreprecio por este servicio? 
El gratis total “Son empresas que consideran el servicio al cliente como un coste en lugar de algo que da valor al negocio. Más y mejores contactos con el cliente ofrecen a la empresa la posibilidad de vender productos y servicios adicionales al cliente”, explica Reggy. Y la experiencia de muchas empresas lo demuestra continuamente. Los cafés parisinos Columbus Café, por ejemplo, han visto cómo aumentaban sus clientes al ofrecerles servicios de conexión WiFi gratis. Y los beneficios son 27 veces más elevados que el coste de funcionamiento del terminal y el ADSL.
Lo que nadie ofrece Un mejor servicio al cliente también se puede convertir en tu principal ventaja diferencial. Y como muestra, un botón: la tienda Fox Creek Leather, se ha especializado en la venta por Internet de chaquetas de cuero ¡hechas a medida! Esta tienda vende a clientes de todo el mundo al eliminar la principal barrera de entrada de la venta a distancia: el cliente puede probarse la prenda antes de su confección. Y un ejemplo más cercano. En el negocio de la construcción, donde parece que la principal motivación de compra son los metros cuadrados, la zona y los acabados, los servicios pueden ser una gran ventaja. La inmobiliaria estadounidense Hines ha creado en Barcelona las primeras residencias de lujo con todo incluido: los inquilinos no tendrán que preocuparse de buscar una niñera, aparcar el coche, hacer la compra o pasear el perro. 


6. Buscar nuevas formas de relacionarte    El marketing relacional ha ayudado durante años a las empresas a conocer la satisfacción del cliente, desarrollar productos adaptados a sus gustos, fidelizarle... Una tendencia que algunas empresas han reinventado con nuevos canales de comunicación, como los blog o los podcast, en los que los usuarios comparten sus opiniones y sus quejas con otros potenciales consumidores. Algunas empresas van más allá y, además de preguntarles para conocer su nivel de satisfación, les “ponen a trabajar” en sesiones de innovación en las que pueden participar con los profesionales de la empresa encargados de la creación y lanzamiento de nuevos productos. “Es un proceso que puede tomar diferentes formas y que se utiliza para que los clientes tengan voz y voto sobre el método en que se desarrollan, diseñan y producen los productos y servicios”, explica Reggy de Feniks. “Lego, por ejemplo, invita a sus clientes a diseñar y a solicitar sus propias casas, coches, trenes y productos similares, de forma completamente personalizada. Los productos más interesantes se incluyen en el surtido regular de Lego y al diseñador original (el cliente) se le compensa con una página con la que se le presenta y se le agradecen sus logros. Una idea con la que han creado una comunidad de 2,5 millones de miembros. Y recientes lanzamientos, como el PerfectDraft de Philips, que permite a los consumidores disponer de una cerveza de barril fresca y fría en casa, o su grabadora DVD en disco duro, han surgido de una sesión de co-creation”, continúa De Feniks.
Generadores de contenidosPero es, sobre todo, la actual tendencia de los contenidos generados por los usuarios (lo que se ha dado a conocer como Internet 2.0) lo que más está cambiando la relación con los clientes, generando incluso nuevos modelos de negocios. “Empresas como Wikipedia y YouTube, basadas en la generación de contenidos por parte de los usuarios, ni siquiera existirían sin la participación del consumidor”, apunta este consultor de marketing.
Los clientes proveedoresTal es la importancia que tiene el cliente en estos modelos de negocio, que algunas empresas incluso les pagan por los servicios prestados. “Pymes como Threadlesst-shirts (www.threadless.com) que sólo vende camisetas con diseños compartidos por los usuarios de su web (que reciben a cambio una comisión por cada camiseta vendida); o como Yorkshiresoup (www.yorkshiresoup.com) una empresa que invita a los consumidores a enviar recetas de sopa que pueden ser editadas por la empresa con una fotografía del creador en la etiqueta para su distribución en comercios, son buenos ejemplos de pymes que han sabido convertir el contacto con el cliente en una oferta correcta”, añade Reggy de Feniks. Otro buen ejemplo de esta tendencia es la empresa Lulu.com, el primer mercado web en el que los clientes pueden publicar, vender y comprar cualquier producto digital: libros, música, cómics, fotografías, películas... La empresa se encarga de gestionar el negocio on line (incluida la impresión y servicio de entrega al cliente) a cambio de un pequeño porcentaje de cada transacción; los clientes, por su parte, asumen la “responsabilidad” de generar los contenidos y de fijar el precio de sus creaciones. A cambio de “su trabajo”, cada 15 días reciben un cheque con sus ganancias. 


7. Cambiar el modelo de producción    La cadena de producción se suele reinventar cuando se crean innovaciones en tecnología, que permiten ”acortar los plazos de entrega o introducir innovación en productos. Muchas veces es un cambio obligatorio porque, si no se aborda, entran competidores que reducen los márgenes de beneficios y te echan del mercado”, apunta José Luis Barbero. El problema es que puede implicar una inversión de capital importante. “Sobre todo en los sectores más volátiles. No se pueden dominar todos los eslabones de la cadena de valor. Si tienes que modificarlos todos, te va a resultar más difícil realizar ajustes o vas a estar introduciendo mejoras continuamente. Debes buscar la cooperación con otras empresas y concentrarte en los eslabones que más potencial de rentabilidad tienen o en los que tengas mayor conocimiento", añade Barbero. Estos pequeños ajustes suelen ser suficientes para ponerse al día, salvo que se produzca un cambio radical en el negocio como el que sufrieron los fabricantes de tipografía de plomo, “un modelo que se había mantenido prácticamente sin cambios durante cinco siglos y que en mi familia se había realizado durante 150 años. En 2000 creé la actual BauerTypes, la única empresa en el mundo que ha conseguido realizar la conversión de fundición tipográfica a un estudio digital”, explica Vivian Hartmann. 


8. Transformar tu actividad principal Es un cambio que depende mucho de cómo se defina a sí misma cada empresa. Si se define por el producto que ofrece, es posible reinventar de nuevo el negocio y entrar en nuevos mercados. Si se define por el modo de hacer las cosas, por una forma de actuar que le diferencia del resto, no se debería transformar nunca. “Hace tres años, cuando el director general de Medtronic fue elegido ejecutivo del año en Estados Unidos, decía que lo más importante es que una empresa tenga clara su misión: qué quiere hacer y por qué existe. Y a partir de esa misión, diseñar una estrategia. Air France, por ejemplo, se está planteando si debe entrar en el negocio de los trenes. Aquí la duda es: ¿Cómo se ven a sí mismos? ¿Como una empresa de aviación o su misión es transportar pasajeros con seguridad, confort y a un precio razonable?”, apunta Lluis Renart. La respuesta a esta pregunta es clave para saber hacia dónde dirigirse, ya que estamos hablando de definir el core business del negocio, su principal ventaja frente a la competencia y lo que le puede permitir entrar en nuevos campos. Para José María Párraga, “si cambias de actividad es mejor hacerlo siempre dentro de un mismo mercado. Por ejemplo, una empresa de construcción puede entrar en el nicho de la instalación de energías renovables aprovechando que hay una legislación que obliga a construir más proyectos con estas instalaciones”.Es la idea que siguió la empresa Phyllum, que empezó en la recogida e investigación de muestras marinas para empresas y tuvo que cambiar su actividad “cuando las empresas empezaron a realizar esta actividad ellas mismas. Había que cerrar el negocio o buscar nuevas actividades y decidimos centrarnos en la formación ambiental”, explica Mar Ajubita, uno de los fundadores. 


9. Aumentar el público objetivo A falta de recorrido para crecer en el propio mercado, muchas empresas se reinventan intentando llegar a clientes que han quedado fuera de su negocio. A esta idea responde el lanzamiento de Vodafone Simply, el primer móvil ideado exclusivamente para las personas mayores, que a menudo renuncian a utilizar estos productos porque les resultan complicados. El Vodafone Simply tiene funciones básicas, pantalla de gran tamaño, un servicio contestador más sencillo y unos precios ajustados.
Crear un nuevo nichoOtra alternativa interesante puede ser crear un nuevo nicho de consumidores, intentando acceder a un mercado sin explotar en el que crecer sin competencia. Dentro de esta estrategia se encuentran “muchas empresas enfocadas exclusivamente al público femenino, como el banco www.womenandco.com o la empresa de seguros para coches www.ladycaronline.de (con pólizas a mitad de precio para este segmento, que suele tener menos accidentes)”, dice Reggy De Feniks. Otra opción es enfocarse a nichos a los que no llegan otros modelos de negocio porque no resultan rentables, como los llamados “negocios de larga cola”. Son empresas que operan por Internet, como Amazon o Lulu, y que al no tener que disponer de grandes cantidades de stock pueden ofrecer miles de referencias en libros, CD y otros artículos para llegar a todos los segmentos de consumidores. Funcionan con un modelo inverso al de los demás comercios. En lugar de vender mucho de unos pocos artículos, venden poco de muchos. 


10. Ampliar el mercado físicoLas empresas suelen dar este paso cuando no pueden seguir creciendo en un mercado ya maduro o en el que ocupan una posición dominante. La principal ventaja de esta estrategia es que a menudo se puede hacer sin cambiar el producto, aunque casi siempre hay que realizar ajustes en el modelo de negocio. “Si tengo un buen producto me interesa abordar este cambio, pero tendré que ampliar mi equipo de ventas, mejorar la logística, la distribución... o aliarme con empresas que puedan ser complementarias. Es un salto que se debe dar sólo cuando sea digerible. Un mercado físico mayor permite obtener un producto más barato, pero también obliga a realizar cambios que hay que valorar“, dice José María Párraga. Y advierte que un mercado más grande no garantiza mejores resultados, hay que valorar factores como la presión de la competencia, la madurez del propio mercado, las barreras de entrada...
Estructura virtual Internet se ha convertido en una herramienta fundamental para pymes que, como Rebelio, una empresa de venta on line de electrónica, quieren acceder a clientes de todo el mundo sin transformar su estructura de pyme y en un tiempo récord (en su caso, en menos de un año). ¿Su secreto? Según sus responsables, sus productos cuestan, como mínimo, un 10% menos que en la competencia. Y para garantizarlo han desarrollado un software propio que les permite revisar varias veces al día los precios de todos sus productos y cambiarlos cuando lo hace la competencia.
Clientes globalesTambién hay empresas que abordan este salto por exigencias del cliente, como la empresa de representación de deportistas y marketing deportivo U1st Sport, que en tres años de vida ya opera en todo el mundo. “Los deportistas y las empresas patrocinadoras se mueven en el mercado global y necesitan oficinas por todo el mundo. Para atenderles, hemos abierto diez oficinas propias y contamos con otra docena de oficinas colaboradoras”, explica David Brabender, su director de marketing.

Hechos Interesantes de la Energía Solar

Hechos Interesantes de la Energía Solar:
A continuación se ofrece una breve reseña de los hechos históricos de la energía solar:
- El uso de la energía solar por la humanidad no es nuevo, un sinnúmero de antiguas civilizaciones la han utilizado de una forma u otra.
- Leonardo da Vinci fue en realidad uno de los primeros en pensar en usar la energía solar para calentar agua.
- El científico francés Edmond Becquerel observó el efecto fotovoltaico mientras experimentaba con células electrolíticas en 1839.
- En 1894, Clarence Kemp, un inventor presentó y obtuvo una patente para el diseño del primer calentador de agua del mundo impulsado por energía solar.
- La primera estación de energía solar térmica fue construida por Frank Shuman en 1913.
- La primera fotovoltaica moderna (PV) de células solares se diseño en los laboratorios Bell en el año 1954.
- La Agencia Internacional de Energía (AIE) ha pronosticado que para el año 2060 alrededor del 33% de la demanda de energía del mundo se va a crear mediante el uso de tecnologías de energía solar, con paneles fotovoltaicos y calentadores de agua solares.
- Con el Nokia 1610 se realizo el primer comercial de energía solar presentado por el fabricante finlandés en 1997.
- En la mayoría de los casos las grandes instalaciones de energía solar hacen uso de células fotovoltaicas para la generación de energía eléctrica, simplemente porque son actualmente mucho más costo-efectivo cuando se utilizan a gran escala.
- La planta Andasol en España con una potencia eléctrica de 250 megavatios es la segunda planta solar más grande del mundo.
- Un sistema solar instalado en India es capaz de cocinar hasta 35.000 comidas al día.
- El vuelo de Astro – Sunrise, un vehículo aéreo no tripulado desarrollado en 1975 fue el primer avión solar.
- En 1980 se creo el primer avión sólo alimentado por energía solar que era capaz de llevar a una persona.
- Vanguard 1, un satélite estadounidense lanzado en 1958 fue el primero del mundo en ser impulsado por energía solar. Sorprendentemente el satélite aún orbita celebró su 50 aniversario en 2008.
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Diez claves del éxito para nuevas empresas

¿Qué características debe tener una nueva empresa para poder conseguir eléxito? Sequoia, la empresa de capital-riesgo famosa por haber invertido en Google, PayPal, YouTube, Instagram y otras muchas compañías, dice que estas son las claves de las empresas con las que podría asociarse:

1. Claridad de objetivos: resume el negocio de la empresa en el reverso de una tarjeta de visita.
2. Grandes mercados: dirígete a mercados ya existentes que estén listos para un cambio o un rápido crecimiento. Un mercado que tiene el potencial de llegar a mil millones de dólares permite errores y da el tiempo necesario para desarrollar verdaderos márgenes.
3. Clientes ricos: dirígete a clientes que puedan moverse rápidamente y estén dispuestos a pagar más por una oferta única.
4. Enfoque: los clientes solo comprarán un producto simple, con una propuesta de valor singular.
5. Analgésicos: toma lo único que es de crucial importancia para el cliente y luego deléitalo con una solución convincente.
6. Piensa de otra manera: desafía constantemente a la sabiduría convencional. Toma la ruta contraria. Crea soluciones originales. Sé más listo que la competencia.
7. ADN del equipo: el ADN de una empresa se determina en sus primeros noventa días. Todos los miembros del equipo son los más listos o inteligentes en su campo. Los fundadores de nivel A atraen a un equipo de nivel A.
8. Agilidad: el sigilo y la velocidad por lo general te ayudarán a ganar a las grandes empresas.
9. Frugalidad: centra el gasto en lo crítico. Gasta solo en las prioridades y maximiza la rentabilidad.
10. Infierno: comienza con poco dinero, lo que te obligará a centrarte y a ser disciplinado. Un gran mercado con clientes ansiosos por un producto desarrollado por grandes ingenieros requiere muy poco poder de fuego.

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Aprende a crecer por encima de la media

En España hay 30.000 empresas que han crecido por encima del 20% en los últimos años. Son conocidas como gacelas y se han convertido en un modelo a imitar. ¿Te animas a coger su “testigo”? 

Las empresas gacela siguen una serie de prácticas comunes que explican su crecimiento. La primera y fundamental es que “han convertido el crecimiento en un factor estratégico. Mientras otras empresas diseñan sus estrategias pensando únicamente en mantenerse en el mercado y se “conforman” con un volumen de negocio medio, las gacelas ponen como factor estratégico el crecimiento. Está dentro de su misión, incluso muchas veces por escrito”, explica Luis Segurado, del IESE.

Otras prácticas habituales de las empresas más rápidas pueden estar presentes también en compañías que crecen menos, pero en el caso de las gacelas se cumplen todas o casi todas y tienen un peso mayor que en las demás.

Invertir en I+D

La apuesta por la innovación es su motor de crecimiento. Dedican una partida de su presupuesto (entre un 2% y un 25%, dependiendo del negocio) a I+D, incluso cuando se trata de empresas que operan en mercados más tradicionales.

“Pero no hay que entender la innovación sólo como inversión en tecnología”, advierte Segurado. “Hay que tener un elemento de innovación que te proporcione un valor único, que puede consistir en introducir mejoras en los productos o en el servicio al cliente”, explica.

Profesionalizar la gestión de Recursos Humanos

“Las gacelas son muy sensibles al desarrollo de las personas que trabajan en la empresa. Esta actitud en muchos casos se ve desde el principio. Tienen procesos de selección y reclutamiento que normalmente las pequeñas y medianas empresas no incorporan. Y dentro de su política de Recursos Humanos también hay una inversión en formación, en desarrollo y seguimiento de la carrera dentro de la empresa”, dice Segurado.

Confiar en el marketing

“Son empresas muy enfocadas al cliente, lo que les permite diseñar estrategias de marketing y distribución muy precisas, de acuerdo a las condiciones de la empresa y del mercado objetivo. Pero dentro de la estrategia de marketing, el elemento al que prestan más atención es el servicio al cliente. Siempre son superiores aquí. Y eso les da una ventaja fundamental, porque un servicio al cliente superior a la competencia se convierte en una barrera de entrada para futuros competidores, incluso si son grandes empresas”, añade Segurado.

Destinan una parte importante de su presupuesto a su estrategia de marketing, que depende, más que del tamaño del negocio, del mercado en el que se mueven. Para una empresa como KH Lloreda, que compite con gigantes como Procter&Gamble en el mercado de gran consumo, la única forma de “pelear” por su liderazgo en casa es destinar grandes sumas de dinero a marketing: nada menos que un 22% de las ventas.

Dominar el mercado

“Son empresas muy competitivas porque prestan mayor atención a los mercados. Dedican tiempo a analizar el mercado en el que se mueven y conocen bien el modelo de negocio de sus competidores. Ese conocimiento les permite detectar con mayor rapidez los cambios en los hábitos de consumo, la demanda... Y además son capaces de transformar con mayor agilidad que una empresa de mayor tamaño esos cambios en productos y servicios para salir al mercado con productos innovadores”, explica Ignacio de la Vega.

Asumir riesgos

“Las gacelas tienen una postura más agresiva ante la incertidumbre que las empresas más convencionales”, afirma Ignacio de la Vega. Pero también su inclinación al riesgo está en cierta forma “planificada”, integrada en la estrategia.

Siguiendo con el ejemplo de KH Llorente, su presidente, Josep María Lloreda, reconoce con orgullo que su empresa dedica hasta el 20% de su presupuesto de I+D a “innovaciones radicales, a locuras”. Este empresario tiene claro que “para ganar no hay que tener miedo, hay que apostar por el futuro, hay que arriesgar..., aunque el riesgo con buena información es menor”. 

EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN    

PANDA SOFTWARE

Situación en el ranking. 206. Actividad. Tecnologías de la Información.
Aumento de plantilla. 36%. Clave de su éxito. La especialización en un segmento que no ha dejado de crecer en los últimos años (el de la seguridad informática) y la innovación en todos los sentidos (productos, servicios y en el modelo de expansión internacional) ha convertido a esta empresa vasca en líder en España en el mercado de antivirus (con una cuota del 65%) y en la cuarta del mercado global. La empresa dedica el 30% de su presupuesto a I+D+i para estar siempre a la vanguardia tecnológica y ha creado una red de franquiciados para su expansión internacional. 

CADTECH

Situación en el ranking. 218. Actividad. Tecnologías de la Información.
Aumento de plantilla. 64%. Clave de su éxito. La cultura emprendedora y la preparación del equipo son las claves del éxito de esta empresa especializada en la integración de soluciones PLM para ingeniería mecánica y la ingeniería de desarrollo de productos para aeronáutica, automoción, trenes, naval y defensa.

Jesús Prieto, presidente de la empresa, destaca también “la capacidad del equipo para detectar nuevas oportunidades de negocio y crecimiento, una buena gestión que proporciona la capacidad para generar recursos propios e invertir de inmediato en nuevos proyectos y oportunidades y la confianza de nuestros clientes”.

Cadtech puede presumir de ser proveedor de Airbus y de figurar en el ranking de las que más crecen desde 2001. Un crecimiento sostenido que mantiene gracias a su capacidad “para detectar oportunidades en aquellos costes variables de alto valor añadido para los gigantes y ayudarles a que ellos sean más competitivos mediante la externalización de los mismos”, continúa Jesús Prieto. 

GTM

Situación en el ranking. 224. Actividad. Inmobiliaria y construcción.
Aumento de plantilla. 69%.
Clave de su éxito. La empresa está entre las primeras en el segmento de construcción de edificios de alto componente tecnológico gracias a una combinación de “varios factores. Aunque si tengo que elegir uno solo, diría sin ninguna duda que el más importante es el equipo. Desde el principio hemos dado mucha importancia a la integración y formación de nuestros empleados. Y al buen ambiente de trabajo”, explica Eduardo Otero, presidente de GTM.

El equipo de GTM ha crecido en paralelo a la expansión geográfica de la compañía y a la diversificación de sus áreas de negocio. La empresa que fundaron tres socios en 1987 tiene ahora 380 empleados, de los que 31 se han convertido en socios, como parte de una política de apertura de los resultados obtenidos a las personas que participan en la consecución de estos resultados. “Se trata de que todos sepan que pueden acceder al grado que les da derecho a ser socio”, dice Eduardo Otero. “Cada 5 años hacemos una ampliación de capital, para que las personas que quieran participar y que tengan un puesto de grado medio en la compañía, puedan entrar”, añade.

GRUPO ROVI

Situación en el ranking. 247. Actividad. Biotecnología. Aumento de plantilla. 38%.
Clave de su éxito. Esta empresa de investigación farmacéutica, que nació hace 20 años con el objetivo de crear un equipo de investigación científica al máximo nivel, ha basado su crecimiento en una elevada inversión en I+D para lanzar nuevos productos continuamente. “En 2005 invertimos 8,2 millones de euros en nuestro departamento de I+D y hemos invertido otros 18,8 millones en un nuevo centro de la compañía en el parque biotecnológico de Granada. Teniendo en cuenta que la previsión de ventas para este año está en 85 millones de euros, eso sitúa nuestra inversión en investigación por encima del 20%, un ratio muy superior a lo que invierten otras empresas en investigación”, explica Marino Gómez Escobar, director de RR HH. Para Escobar, “Rovi es una empresa muy peculiar. No copiamos a ninguna multinacional. Crecemos gracias a que los accionistas renuncian a una buena parte de sus beneficios para seguir invirtiendo en investigación”.

La empresa, además, ha sabido complementar muy bien esta capacidad investigadora con la de fabricación y exportación. Tiene 9 productos de alta tecnología, que suministran a más de 600 hospitales y exportan a más de 30 países. 

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http://www.emprendedores.es/crear_una_empresa/informacion/empresas_gacela/empresa_gacela

¿Tienes madera de emprendedor rápido?

La historia de éxito de las empresas gacela empieza siempre por su fundador o, cuando menos, con un cambio de dirección en una empresa estancada o en declive. “Son personas con una clara ambición por crecer, con experiencia emprendedora o de gestión, que conocen el sector, tienen una red social importante para desarrollar alianzas y centran sus esfuerzos en crear un equipo completo y muy competente”, dice Luis Segurado. ¿Cuántas de sus habilidades compartes?

El don de la oportunidad

Los fundadores de gacelas crean sus empresas al detectar una oportunidad, nunca se mueven impulsados por la falta de perspectivas profesionales. Son emprendedores con una motivación tipo pull, como se llama en el argot empresarial a las personas orientadas a detectar nuevas oportunidades de negocio y a la búsqueda de la innovación de productos y procesos en sus empresas.

Este mismo “don de la oportunidad” se refleja en los gestores que convierten negocios “ruinosos” en corredores de primera. Un buen ejemplo es Josep María Lloreda, que transformó una empresa familiar de recubrimientos metálicos en la actual KH Lloreda, centrada en el mercado de detergentes de gran consumo. El éxito de esta empresa, que crece a un ritmo del 20% en empleo y facturación, no hubiera sido posible si su actual presidente no hubiera centrado el negocio en detergentes, tras lanzar al mercado el que hoy es su producto estrella, el KH-7, capaz de competir con los gigantes del mercado. ¡Un producto que llevaban años utilizando en la empresa para uso interno y que hoy tiene el 60% de cuota de mercado de quitagrasas!

Pasión por su equipo

Estos súper emprendedores tampoco responden al perfil del promotor típico que intenta controlar todas las áreas del negocio ejerciendo de empresario “orquesta”. “Son promotores que piensan a lo grande desde el principio, creando una empresa con un cierto número de empleados. Sin equipo, es imposible crecer”, señala Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent.

Al elegir a su equipo buscan, además, personas que les sirvan de complemento. “Pero van más allá del clásico ingeniero que se une a un buen comercial y un financiero. Buscan la complementariedad en todos los sentidos, también en los objetivos personales del proyecto. Para el crecimiento del negocio es clave que el pro- motor sea capaz de crear un equipo en el que todos remen en la misma dirección”, explica Ignacio de la Vega.

Ambición por crecer

La ambición de los “emprendedores gacela” facilita el éxito del negocio, ya que “existe una asociación clara entre crecimiento y salud. Al tener más capacidad, más volumen, más presencia en el mercado, más marca... van generando una serie de defensas que les da más estabilidad que a las micro empresas”, añade De la Vega.

Crea tu propio equipo de alto rendimiento 

La mayoría de los emprendedores, cuando montan una empresa, se fijan en el negocio que van a generar y los clientes que van a tener. Esto es importante, pero no es suficiente. Hay que pensar en un equipo formado por personas capaces de ser eficientes e innovadores a la vez. Que den más con menos”, explica Juan Carlos Cubeiro. ¿Cómo se consigue este “milagro”? Cada gacela tiene su propia respuesta para asumir este reto, pero todas, sin excepción, han tomado la decisión de crear un equipo directivo formado por profesionales con experiencia

cuando se han propuesto que su empresa empiece a tomar velocidad. En el caso de Josep María Lloreda, ésta fue una decisión clave pocos años después de tomar las riendas de KH Lloreda. En 2001, tras comprobar la aceptación de su producto KH-7 en el mercado, decidió transformar la organización interna de la empresa, eliminando la figura del director general y creando un comité de dirección que desde entonces toma las decisiones conjuntamente, habitualmente por consenso. El comité está formado por seis directivos de distintas áreas, el

controller y el propio Josep María Lloreda. El objetivo de esta gestión “colegiada” es sincronizar la evolución y la respuesta de los distintos departamentos empresariales. Esta nueva cultura empresarial impulsó también la creación de un departamento, que han denominado Sistema Integrado de Gestión, que intenta facilitar el trabajo a todas las áreas y coordinar los elementos que puedan tener en común, como la seguridad o la gestión de la calidad. Es un sistema más lento, pero garantiza que todos se mueven en la misma dirección. 

EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN    

TYPSA

Situación en el ranking. 119. Actividad. Consultora de ingeniería.
Aumento de plantilla. 45%. Clave de su éxito. Esta empresa especializada en la consultoría técnica de ingeniería civil y edificación dice que ha basado el crecimiento de su negocio en “nuestros sistemas, procedimientos, la calidad de nuestro personal y el sentimiento corporativo”, explica Pablo Bueno, presidente de la compañía.

El sentimiento corporativo en Typsa se consigue implicando a sus empleados en los resultados (sus accionistas son los 150 profesionales de su plantilla, que está organizada en “tres ejes fundamentales: el geográfico, el técnico y el de gestión, claves para el crecimiento con excelencia”.

Bueno destaca también claves como “la calidad, el enfoque multidisciplinar, la independencia (al no estar vinculados a ningún grupo constructor o financiero), la inversión en innovación y formación, el servicio al cliente, la experiencia y la gestión del conocimiento”. 

METROVACESA

Situación en el ranking. 140. Actividad. Inmobiliario y construcción.
Aumento de plantilla. 66%. Clave de su éxito. Metrovacesa ha basado su crecimiento en su política de diversificación. Abarca todas las actividades y segmentos del sector: promoción y venta de viviendas, gestión urbanística del suelo y prestación de servicios inmobiliarios. Además, ha demostrado siempre una gran capacidad para generar plusvalías a través de la rotación de activos maduros y con menor rentabilidad por otros de mayor rentabilidad. 

OBREMO

Situación en el ranking. 150. Actividad. Servicios de distribución de agua, gas y electricidad. Aumento de plantilla. 66%. Clave de su éxito. Su orientación al cliente y a la calidad intentando ofrecer el mejor precio posible. Como parte de su orientación al cliente la empresa ha diseñado una ambiciosa política de Recursos Humanos orientada a involucrar a toda la organización en la misión de la empresa. Con esta filosofía, Obremo ha conseguido la confianza de grandes clientes, como Aena, Canal de Isabel II, Enagas, Endesa, Iberdrola, Respol...

UNIARTE

Situación en el ranking. 204. Actividad. Fabricación de puertas.
Aumento de plantilla. 29%. Clave de su éxito. En el desarrollo de esta empresa especializada en la fabricación de puertas ha jugado un papel fundamental su apuesta por la calidad, el diseño y la innovación, necesaria para poder estar a la vanguardia del sector y desarrollar nuevos productos ajustados a las tendencias en decoración. Uniarte se ha centrado también en crear una estructura organizativa sólida como clave para el desarrollo internacional. 

¿DÓNDE PONGO MI NEGOCIO?

El pájaro oxpecker se alimenta de los parásitos e insectos que viven en los lomos de mamíferos grandes como la gacela o el hipopótamo. Encuentran en ellos su comida y ayudan a sus huéspedes a mantenerse limpios. 

Conseguir esa relación simbiótica en el mundo de los negocios puede ser igual de fructífera e interesante: que puedas instalar, por ejemplo, una farmacia cerca de un hospital o de un ambulatorio es casi igual a que te toque la lotería. 

Es cierto que en este tipo de comercios, las ubicaciones están reguladas por ley, pero dar con ese local ideal situado justo al lado del negocio nodriza puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. 

Antes de lanzar nuestras propuestas, dos consejos: 

Identifica a tu público. Es importante conocer bien a qué segmento de clientes te diriges y en función de ellos te beneficiará más una ubicación que otra. Como veremos en el ejemplo correspondiente, no es lo mismo que un comercio sea una papelería genérica, que una especializada en encuadernaciones. 

Identifica tu modelo de negocio. Los hay que se benefician de la cercanía de la competencia. Es la filosofía de agrupar la oferta para generar una mayor demanda. Para Santiago Barbadillo, director general de Barbadillo y Asociados, “se trata de crear una especie de polo de atracción, favorecer la presencia del consumidor en un área porque sabe que allí va a encontrar lo que busca”. Es el caso de los comercios textiles o de muebles. Pero hay otros sectores en los que la presencia de la competencia puede ser perjudicial, porque la oferta sólo se diferenciará por el precio. 

En cualquier caso, si quieres aprovechar una sinergia con otro modelo de negocio debes tener claro, según Miguel Ángel Oroquieta, subdirector general de Tormo Asociados, “que tu posicionamiento es de marca de segunda fila, para que el otro negocio tenga un poder de atracción mayor que el tuyo”.

Interesante texto de Emprendedores.es
http://www.emprendedores.es/empresa/marketing/donde_pongo_mi_negocio

Ayuda a tus clientes sobre la seguridad en contraseñas (II)

Ayuda a tus clientes sobre la seguridad en contraseñas (II):

Hoy vamos a seguir hablando sobre la ayuda a tus clientes sobre la seguridad en contraseñas Cada día se producen millones de intentos de intrusión ilegales contra las redes basadas en Windows y Linux. Algunos de ellos son obra de intrusos individuales, mientras que otros son obra de grupos delictivos organizados que buscan formas de aprovechar las brechas de seguridad de tu empresa.
No hacer nada no es una opción aceptable cuando se trata de proteger los datos valiosos de tu empresa, sobre todo cuando se tiene en cuenta la amplia gama de herramientas que los intrusos utilizan para acosar a las contraseñas basadas en diccionario simples, y el caos que puede resultar. Con tanto en juego, no hay mejor momento que ahora para prestar una atención seria a la forma de administrar contraseñas para proteger tus activos de información más importantes.

• Ninguna compañía legítima nunca pide contraseñas a través de correo electrónico: cualquier sistema de correo electrónico más moderno que se precie debe notificar a los usuarios acerca de los ataques de phishing en el correo electrónico. ¿Por qué un banco jamás te pedirá tu contraseña? pues porque se supone que controla el sistema y no le hace falta pedírtela ya que ellos la pueden ver cuando quieran. El sentido común es genial, pero a veces los clientes necesitan recordatorios, sobre todo cuando se tienen menos conocimientos técnicos.

• El usar para todo la misma contraseña es simplemente una vieja y mala practica: para facilitar su uso, muchas empresas permiten a los empleados configurarla así para que no se le olviden. Enséñale a los clientes a no seguir esta metodología. También existe la probabilidad de que una contraseña puede quedar por escrito y sea encontrada en algún momento y aumentar así proporcionalmente el peligro.

• Limita la exposición a las contraseñas administrativas: los libros de contraseñas que contienen las contraseñas de administrador para la red, junto con sistemas de correo electrónico, no es sólo un agujero de seguridad, sino un ataque a punto de ocurrir. Cualquier tipo de lista de contraseñas maestras debe por lo menos ser cifrada con algún tipo de herramienta de gestión de contraseñas. El acceso a los archivos debe ser restringido al personal clave de la compañía y el equipo técnico, el responsable de su mantenimiento.

• Todas las computadoras conectadas a Internet siempre necesitan un software de calidad anti-malware: todos los ordenadores portátiles y de escritorio que tocan Internet deben ser protegidos. Los productos gratuitos son decentes, pero nada mejor que un programa de seguridad de pago. La mayoría del malware dañino en estos días se codifica con toda la intención de robar contraseñas y la información crítica de los equipos para permitir la entrada a intrusos en las llamadas “minas de oro” de su víctima digital.

Los aspectos anteriores sobre las directivas de contraseñas sólidas se pueden aplicar fácilmente. Recuerda que tu debes estar considerado como el experto cuando se trata de seguridad de tu empresa, y los clientes confían en ti para ser su fuente de educación en estos temas.
En tecnología pyme | Ayuda a tus clientes sobre la seguridad en contraseñas (I) | Las empresas ignoran la seguridad informática
Imagen | Robert Brook

Ayuda a tus clientes sobre la seguridad en contraseñas (I)

Un área en la que todavía estamos muy hipócritas es con las contraseñas. Se honesto contigo mismo: ¿Cumples con todas las normas generalmente aceptadas sobre la complejidad de las contraseñas en tu empresa? Es cierto que un principio es difícil de llevar, ya que estamos inundados de contraseñas para cada servicio que usamos. Tus clientes están en la misma situación, y la responsabilidad está en ti, como gerente de una empresa asegurarte de que tienes una política de contraseñas y ayuda a tus clientes acerca de la seguridad de las contraseñas.

Vamos a ver algunas sugerencias comunes sobre contraseñas. Se sugiere que los clientes empleen técnicas de contraseña, como contraseñas o frases complejas. Por lo menos, las contraseñas deben cumplir un mínimo de requisitos básicos, reduciendo la posibilidad de que un intruso pueda fácilmente realizar un ataque.

Puedes ayudar a tus clientes a crear contraseñas seguras, administrar las credenciales y hacer “malabarismos” para equilibrar la complejidad con la comodidad. Emplea una mezcla de estas técnicas para los clientes de tu empresa y verdaderamente resistirás el paso del tiempo.

Empleo y sugerencias sobre creación y técnicas seguras de contraseñas

• Utiliza un comprobador de seguridad: predica acerca de las reglas de complejidad de las contraseñas a tus clientes, mostrándoles algo visual siempre funciona mejor. Por esta razón, usa algún comprobador de contraseñas por si tienen dudas sobre elegirlas. Una herramienta proporcionada por Microsoft ofrece una forma fácil de entender la fuerza de lo buena que es una contraseña. También, la compañía GRC Steve Gibson ofrece un comprobador de contraseñasbrutalmente bueno que es técnicamente muy preciso.

• Utiliza un generador de contraseñas de alta seguridad: pedir a los clientes recordar las contraseñas de 256 bits no es práctico. Para algunas aplicaciones, de redes inalámbricas que trabajan en edificios de oficinas, esta podría ser su salvación para la creación de redes Wi-Fi “súper seguras”. Una vez más, el sitio web GRC de Gibson ofrece un generador de contraseñas de alta seguridad que crea contraseñas únicas de distintas longitudes de bits en cada recarga de la página. Estas contraseñas son muy útiles para WPA o WEP.

• Ofrece SSO (inicio de sesión único) cuando sea posible la integración: ayuda a tus clientes evitar los “post it” de contraseñas y ofrece soluciones para integrar los servicios principales con SSOcuando estén disponible. Los servicios comunes como correo electrónico, Active Directory y otros sistemas pueden ser unificados con un conjunto de credenciales. Pidiendo a los clientes a que se adhieran a un conjunto de contraseñas estrictas es una fácil y gran manera de hacer cumplir las normas comunes sobre contraseñas.

• Los móviles también necesitan contraseñas: la mayoría de los clientes llevan mini PCs en el bolsillo y lo pasan por alto. Estos teléfonos inteligentes contienen grandes cantidades de información acerca de la vida digital de una persona, y ofrecen fácil acceso a cosas como cuentas bancarias y correos electrónicos. Por lo menos, educa a tus clientes sobre el uso de contraseñas sencillas en sus teléfonos inteligentes (respaldado por los servicios de localización del teléfono para ir un paso más.) Si es posible tambien usar el borrado remoto de datos.

• Educa a los clientes sobre cómo evitar las contraseñas con la información personal: como especialista, he sabido por años que el uso de cualquier parte de nuestro número de teléfono, Seguro Social, dirección, etc, son métodos muy inseguros. Los ladrones cibernéticos saben que la gente elige caminos de fáciles al hacer las contraseñas y, a su vez las explotan muy fácilmente. No te limites a aplicar refuerzos en los sistemas básicos para que los clientes eviten esto. Hazles saber por qué este tipo de contraseñas deben ser evitadas!

Este es el primer post de una serie de dos, en los que os enseñare a como debes de “educar” y, yo me atrevería a decir casi obligatoriamente sobre una serie de sugerencias y consejos para que tus clientessean conscientes de los peligros y riesgos de no hacer buen uso de las contraseñas, así como enlaces a herramientas que te ayudaran en esta tarea. Como siempre estaría encantado de que comentéis y deis vuestras opiniones valoraciones, correcciones y como no cualquier aporte que creas se debería incluir. Gracias.

Interesante blog de tegnologia pime

Medidas de choque

¿Qué hacer cuando las ventas empiezan a ir mal?

Comienzan a encenderse las señales de alarma: tus ventas están cayendo. ¿Sabes cómo reaccionar para reactivarlas? Es inevitable que toda compañía se enfrente, tarde o temprano, a una crisis de ventas, sea o no la culpable. ¿Tienes un plan B para cuando se ven amenazadas?No te arriesgues a perder cuota de mercado.

Leer mas: http://www.emprendedores.es/empresa/estrategia/reactivar_las_cuentas/reactivar_las_ventas

Estrategia de Construcción de una Ventaja Competitiva en las Empresas de Mujeres

Estrategia de Construcción de una Ventaja Competitiva en las Empresas de Mujeres

Los consumidores de productos y servicios hoy en día cuentan con un sinfín de posibilidades para satisfacer sus necesidades y deseos. Con tantas opciones, es muy difícil para las empresas la construcción de una ventaja competitiva.

Este problema no es ajeno a las empresas lideradas por mujeres, por lo que se torna muy importante conocer aquellos elementos que pueden llevar sus negocios a un desempeño superior respecto del de sus competidores.

El presente trabajo de Paola Rodríguez Gutiérrez, María del Mar Fuentes Fuentes y Lázaro Rodríguez Ariza (publicado en la revista Ideas CONCYTEG, de México de diciembre de 2011) pretende destacar cuáles recursos y capacidades pueden considerarse indispensables en la creación de una ventaja competitiva, y en consecuencia, como determinantes de un nivel de desempeño superior.

Este análisis se hace dentro de la literatura de las mujeres emprendedoras y sus negocios, considerando como marco de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades.

Las capacidades que se han encontrado como elementales y con alta correlación entre si, son:

• La orientación emprendedora
• La orientación al mercado y
• La orientación al aprendizaje

En cuanto a los recursos, tres han sido considerados esenciales para la creación de ventaja competitiva sostenible y de un desempeño empresario superior.

Tres recursos esenciales para la creación de ventaja competitiva sostenible y de un desempeño empresario superior:

• El capital financiero
• El capital humano y
• El capital social

El artículo menciona el trabajo de Fielden y Dawe (2004)  que cita

5 obstáculos importantes para las mujeres al momento al momento de decidir iniciar un emprendimiento y que son:

• Miedo al fracaso
• Falta de capital financiero/miedo a los bancos
• Falta de apoyo de la pareja
• Falta de conocimientos en “negocios”
• Falta de lugares o personas confiables a quienes derivar el cuidado de los hijos

Estos obstáculos o barreras coinciden con la combinación de recursos que Centidamar et al (2007) consideran esenciales al comienzo de la actividad emprendedora y la combinación que Ireland et al ( 2003) considera importante para su constructor.

Finalmente se encontró una relación entre las barreras y obstáculos que producen un mayor impacto negativo en los emprendimientos, demostrando que son esos 3 capitales en conjunto los que dan mayores armas a una empresa para sobrevivir.

La carencia general de capital financiero que se observa en las empresas de mujeres (también motivada por sus menores ingresos cuando se desempeñan en relación de dependencia) disminuye su capacidad de invertir en los otros dos recursos considerados esenciales: el capital social y el capital humano.